克羅格超市將會在2年內(nèi)取代全食超市(Whole Foods)成為全美一大有機(jī)食品超市。除了產(chǎn)品本身以外，克羅格超市也積擁抱了技術(shù)——并非那些電商O2O，而是店內(nèi)相關(guān)技術(shù)，例如店內(nèi)定位系統(tǒng)iBeacons。超市在安裝完相應(yīng)的傳感器，提供iBeacons服務(wù)以外，更會將數(shù)據(jù)即時反饋給店內(nèi)經(jīng)理：數(shù)據(jù)包括每個區(qū)域有多少人、這些人都是誰等。對于用戶來說，直觀地體會就是，他們在結(jié)賬時的等候時間從平均4分鐘降低到30秒。此外，克羅格超市還通過iBeacons服務(wù)給用戶帶來了新體驗。通常，用戶在店內(nèi)會打開手機(jī)中的超市APP，查看自己的購物單，這一幕可以在任何超市看到。當(dāng)用戶來到克羅格超市，打開官方APP后，購物單能夠告訴用戶近的商品在哪里，如何快走到那個位置;甚至當(dāng)你意外地錯過商品時，你還會收到一條提醒。有趣的是，用戶根據(jù)定位來到那一排貨架時，相關(guān)商品的電子價簽會變亮，幫助顧客直接找到商品。而如果用戶只是在購物單中輸入某個品類——而非某個特定品牌的特定商品，當(dāng)顧客來到相關(guān)貨架后，所有這一品類商品的電子價簽都會點亮。當(dāng)然，這項工程目前還是在測試階段，。從成本上看，目前超市并沒有透露具體數(shù)額，但是從人員角度看，這些價簽卻大地降低了員工的工作強(qiáng)度，一方面用戶可以自己找到商品，另一方面當(dāng)價格變動時，只需要在系統(tǒng)上進(jìn)行調(diào)整就可以了。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的會員體驗傳統(tǒng)會員體系中，一個重要思路就是給會員郵遞產(chǎn)品目錄，盡管隨著技術(shù)的發(fā)展，這些需要郵遞的當(dāng)季新品手機(jī)已經(jīng)大部分被電子郵件、APP等取代，但是對于克羅格超市來說，他們依然將傳統(tǒng)進(jìn)行到底。傳統(tǒng)產(chǎn)品目錄大的問題在于千人一面，店鋪只要將想要推廣的產(chǎn)品印在冊子里，然后寄給每一個會員就可以了，這就導(dǎo)致了會員們收到大量自己完全無關(guān)的產(chǎn)品推薦——考慮到別的零售商也這么做，大量毫無指向性的推廣手冊后只能成為廢品?？肆_格超市每個季度要寄出1100萬份手冊，這些手冊被稱為“雪花”——因為“沒有一片雪花是完全相同的”——根據(jù)超市的測算，在手冊寄出的6周內(nèi)，其提供的兌換券有超過七成的使用(兌換)比率，僅這一項每年帶來的收入就超過100億美元。從內(nèi)容看，先每位用戶拿到的內(nèi)容都是不同的，而且冊子中的推廣項目也不多，只有12張折扣券。其做法是，10張根據(jù)用戶購買歷史而提供的優(yōu)惠券，后2張用于“做實驗”。對于10張“傳統(tǒng)兌換券”，超市將一些看上去“稍微高端”些的商品往前放，而把一些用戶一定要購買的、傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品比如洗頭水往下放，這樣就使得用戶會將這個冊子從頭讀到尾。而對于2張“試驗兌換券”，其推送內(nèi)容是用戶購買產(chǎn)品的周邊，比如對于一個買了奶粉卻沒有買過紙尿布的用戶，這張兌換券就會和紙尿布相關(guān)。克羅格超市的這套推送體系是以個人會員購買歷史為核心的，將每個顧客視為不同的個人?？梢哉f，用戶本身特征如性別、年齡、是否結(jié)婚、是否有孩子等很重要，但是僅從此類人口統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)來分析用戶需求，那么基本就是在自欺欺人，因為人口統(tǒng)計學(xué)只表示了相關(guān)性，而非因果，絕對不能因為統(tǒng)計數(shù)據(jù)上的類似就說他們的需求一致。同時，在推薦商品時，克羅格超市的一大特點在于“絕不試圖改變用戶習(xí)慣”：如果用戶喜歡可口可樂，那么推送的優(yōu)惠絕不會出現(xiàn)百事可樂——正如“馬太效應(yīng)”一樣，他喜歡的就給他更多，他不喜歡的，就一點都不給他。數(shù)據(jù)顯示，超過97%的購買都來自于會員，而在有克羅格超市的地區(qū)，有85%的美國家庭都擁有一張克羅格的會員卡。而根據(jù)美國Temkin消費者體驗指數(shù)，2014年克羅格在268家來自19個行業(yè)的企業(yè)中排名八，有81%的用戶對其服務(wù)表示為滿意。
異業(yè)合作帶來新驅(qū)動力對于克羅格超市來說，異業(yè)合作也是一個重要的客戶吸引力。超市發(fā)現(xiàn)，對于用戶來說，給汽車加油是個在購買同時用戶愿意做的事——這是完全可以“一站式”完成的事情。截至2014財年末，克羅格在全美31個州的1240家店鋪可以為顧客提供加油服務(wù)，而在2003財年，這個數(shù)字僅為376家。這些加油服務(wù)給企業(yè)帶來巨大的客流量，哪怕是僅僅加油，企業(yè)也能賺到。2010年，超市還和殼牌石油(Shell)達(dá)成合作協(xié)議，顧客可以用自己在超市中積累的分?jǐn)?shù)在加油站加油，每100超市積分能幫助用戶在一加侖汽油的價格上減少10美分，這也就增加了用戶對于克羅格超市的依賴。此外，在克羅格超市內(nèi)，診所(Clinic)也是一大特色，這類診所的特點在于價格低廉且每天的運營時間長于傳統(tǒng)醫(yī)院。在流感季節(jié)，這種超市內(nèi)的診所也成為接種疫苗的重要地點——打完針再買點東西“補(bǔ)償”一下自己，真是絕配。數(shù)據(jù)顯示，克羅格已經(jīng)是全美五大藥店，它共有近2000個藥店(診所)，2014財年，其診所共銷售164種處方藥，為企業(yè)帶來了83億美元的收入。從克羅格超市的案例來看，零售商一定要明白用戶需求，通過差異化的商品來吸引用戶只是一步而已，二步就是用技術(shù)將用戶和店鋪連接起來，這既發(fā)生在線上，更要發(fā)生在線下，甚至線下比線上還要重要，所謂全渠道的核心，本質(zhì)上是“+互聯(lián)網(wǎng)”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”。當(dāng)你能用技術(shù)和用戶連在一起后，對數(shù)據(jù)的分析可以讓零售商更好地了解用戶，但是，要注意的是，零售商要順勢而為，用戶喜歡什么就多給他提供，而不是為他提供那種零售商喜歡的商品種類。后，當(dāng)整個線上線下零售做好以后，再跳出箱子——畢竟用戶不僅僅需要買吃的喝的，可能還要給汽車加油、自己做個美容、健個身、買個藥，這些不僅可以帶來額外的收入，重要的是，這些可以讓用戶進(jìn)店，進(jìn)了店還怕用戶不買東西嗎？