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H&M把這種三合一的成功方程式,大量復(fù)制到其它的市場。H&M雖然來自瑞典,但是現(xiàn)在最大的市場卻是在德國。根據(jù)《富比士》(Forbes)雜志的報導(dǎo),1982年,當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時,H&M當(dāng)時還只有一百多家分店,而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經(jīng)從歐洲燃燒到美洲,在十四個國家共擁有八百多家分店,去年?duì)I業(yè)額中有88%來自國外市場。2003年公司新開的分店數(shù)則預(yù)計將達(dá)九十家。公司過去6年的擴(kuò)張率約75%,現(xiàn)在的目標(biāo)是,每兩年進(jìn)入一個新國家。
美國的歐洲零售業(yè)市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論:“沒有任何的歐洲零售商,能夠如此迅速和成功地在國外擴(kuò)張。”
皮爾森日前在接受《商業(yè)周刊》訪問時表示,他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過了頭,有時候他會問皮爾森:“為什么你要這么急?”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后,才在倫敦開設(shè)了第一家國外分店。皮爾森說,他給父親的答案很簡單,那就是:“當(dāng)你正炙手可熱時,你不能停下來讓熱度變冷。”
不放松細(xì)節(jié)
除了策略,細(xì)節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若(Nathan Cockrell)說:“H&M的經(jīng)營方式是錙銖必較。”
皮爾森的外表和談吐都比較像財務(wù)專家,而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費(fèi),20世紀(jì)90年代時,皮爾森甚至沒收員工的行動電話,如今公司中只有少數(shù)高層主管備有行動電話,而且公司鼓勵員工,只有在特殊情形時,才能搭乘商務(wù)艙和計程車。雖然在小地方都要省錢,但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年?duì)I收的4%在營銷經(jīng)費(fèi)上,廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。